Kommunikation im Change: Mit Kopf und Herz durch den Wandel

Change ist kein Excel-Sheet und keine Projektfolie – Change ist das, was Menschen fühlen, wenn ihre gewohnte Welt ins Wanken gerät. Für HR und Führungskräfte bedeutet das: Es reicht nicht, den Wandel „durchzuorganisieren“. Entscheidend ist, wie darüber gesprochen wird. Kommunikation kann den Unterschied machen – zwischen Mitarbeitenden, die den Wandel mittragen, und solchen, die innerlich kündigen.

Warum Kommunikation im Change so entscheidend ist

Veränderungen sind nie nur sachlich, sie berühren Menschen. Sie wecken Hoffnungen und oft auch Ängste. Genau hier entscheidet sich mit, ob ein Projekt gelingt: über die Kommunikation. Mitarbeitende akzeptieren Veränderungen eher, wenn sie informiert, beteiligt und ernst genommen werden. Hier sind Führungskräfte gefragt.

Veränderungskommunikation ist dabei weit mehr als das Versenden von Newslettern. Sie erfüllt mehrere, zutiefst menschliche Funktionen:

  • Orientierung geben: Unsicherheit reduzieren, Klarheit schaffen
  • Vertrauen aufbauen: Konsistenz und Transparenz sichern
  • Beteiligung fördern: Mitarbeitende aktiv einbeziehen
  • Emotionen adressieren: Sorgen verstehen, Sinn vermitteln

Der Organisationspsychologe Karl Weick hat dieses Bedürfnis treffend beschrieben: Menschen suchen in unklaren Situationen nach Bedeutung („Sensemaking“). Eine gelungene Change-Kommunikation gibt damit den Rahmen, in dem sie Sinn finden und das „Neue“ einordnen können.


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Die Prinzipien wirksamer Change-Kommunikation

Die Praxis zeigt: Kommunikation funktioniert nur, wenn sie Kopf UND Herz anspricht. Hier bilden fünf Prinzipien bilden den Kern:

  1. Wissen vermitteln
  2. Legitimation geben
  3. Dialog fördern
  4. Partizipation ermöglichen
  5. Community Building

Wissensvermittlung beutet für Führungskräfte in Change-Prozessen auch, Informationen bereitzstellen sowie Erwartungen zu klären und damit Transparenz zu schaffen. Legitimation steht hier für die Bereitschaft, den Sinn hinter dem Wandel zu erklären, die Dringlichkeit zu verdeutlichen und persönliche Relevanz zu schaffen.

Zugleich ist es notwendig, im Dialog mit den Mitarbeitenden diesen den Raum zu geben Ängste ansprechen zu können. Ebenso sollten Führungskräfte Widerstände ernst nehmen, was zur Vertrauensbildung beiträgt. Ermöglichen Führungskräfte Partizipation, so werden Mitarbeitende zu Mitgestaltern, nicht nur zu Empfängern einer Botschaft. Gelingt eine gute Change-Kommunikation, so entsteht ein „Wir-Gefühl“, mit dem sich der Veränderungsspirit sichtbar machen lässt.

Besonders wichtig ist Konsistenz. Bruchstückhafte Kommunikation schafft Unsicherheit, Gerüchte und Misstrauen. Stimmige Kommunikation dagegen baut Vertrauen und Akzeptanz auf.

Wissenschaftlicher Unterbau: Warum Kommunikation wirkt

Warum wirkt Kommunikation so stark im Change? Dahinter steckt mehr als Erfahrung oder Bauchgefühl; es gibt solide psychologische Modelle, die erklären, warum Menschen in Veränderungssituationen bestimmte Reaktionen zeigen. Ein Blick in die Forschung macht deutlich: Kommunikation ist nicht nur Begleitmusik, sondern zentraler Mechanismus für Motivation, Orientierung und Vertrauen.

Drei psychologische Modelle, die im Change Anwendung finden, möchten wir an dieser Stelle kurz vorstellen:

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (1959)

Herzberg unterscheidet Hygienefaktoren (z. B. Führungsstil, Unternehmenspolitik) und Motivatoren (z. B. Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten). Kommunikation beeinflusst Hygienefaktoren, indem sie Klarheit über Strukturen schafft und einen fairen Umgang signalisiert. Gleichzeitig vermittelt sie Motivatoren, z. B. durch Lob, Feedback und transparente Karrieregespräche.

Job-Characteristics-Model (Hackman & Oldham, 1976; 1980)

Arbeitszufriedenheit entsteht, wenn folgende Bedürfnisse der Mitarbeitenden erfüllt sind:

  • Anforderungsvielfalt: die Arbeit verlangt unterschiedliche Fähigkeiten
  • Ganzheitlichkeit & Bedeutsamkeit: Mitarbeitende sehen Sinn und Beitrag zum großen Ganzen
  • Autonomie: Mitarbeitende haben Gestaltungsspielraum
  • Feedback: Mitarbeitende bekommen Rückmeldung zu Wirkung und Leistung ihrer Tätigkeit

Gerade im Change verändert sich Arbeit grundlegend. Kommunikation hilft, diese Dimensionen erlebbar zu halten: indem neue Rollen erklärt, Feedbackschleifen eingeführt und Zusammenhänge sichtbar gemacht werden.

Sensemaking (Weick, 1995)

Weick beschreibt, dass Menschen in unsicheren Situationen Orientierung suchen. Kommunikation reduziert Mehrdeutigkeit und ermöglicht es, das „Unbekannte“ in etwas Verstehbares und Handhabbares zu verwandeln.


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Von der Theorie in die Praxis: Tools für HR und Führungskräfte

Theorie allein reicht nicht aus. Entscheidend ist, wie HR und Führungskräfte dieses Wissen in der täglichen Praxis umsetzen. Denn am Ende zählt nicht, was in Konzeptpapieren steht, sondern wie Kommunikation im Alltag erlebbar wird: in der Ansprache durch Führungskräfte, in der Transparenz interner Kanäle, in der Möglichkeit, Fragen zu stellen und gehört zu werden.

Gerade hier tritt das People-Team in eine Schlüsselrolle: als Brücke zwischen Strategie und Belegschaft, als Coach und Sparringspartnerin für Führungskräfte und als Botschafterin einer offenen Dialogkultur. Das People-Team hat die Aufgabe, eine gezielte und empathische Kommunikation während des Change-Prozesses zu schaffen. Besonders im Vordergrund stehen hier die Auswahl geeigneter Formate und Herangehensweisen.

Wann nutze ich welche Formate?

Führungskräfte stehen also vor der Aufgabe, den passenden Mix aus Kommunikationskanälen auszuwählen, um die Belegschaft effektiv zu erreichen. Einige Möglichkeiten sind:

  • Face-to-Face (Führungsgespräche, Meetings): Wenn es um Emotionen, Sinnvermittlung oder persönliche Auswirkungen geht (Daft & Lengel, 1986)
  • Digitale Kanäle (Intranet, Mitarbeiter-App, Newsletter): Für mehr Reichweite, Transparenz und Nachlesbarkeit
  • Workshops & World Cafés: Um echte Partizipation zu ermöglichen
  • Q&A-Sessions & Townhalls: Um Fragen offen zu beantworten und Vertrauen zu schaffen
  • Storytelling durch Führungskräfte: Um die „Warum“-Frage zu beantworten und Sinn zu stiften

Best Practice: Ideal ist es, mehrere Kanäle (Media-Richness-Theorie, Daft & Lengel, 1986) zu kombinieren. Setzen Sie zu Beginn auf direkte, individuelle Medien wie persönliche Gespräche, flankiert durch digitale Updates für Kontinuität!

Fazit: Change gelingt nur mit Kommunikation

Change-Kommunikation ist Wissenschaft, Handwerk und Intuition zugleich. Sie stützt sich auf psychologische Modelle, wirkt aber nur, wenn sie Menschen emotional erreicht. Für HR bedeutet das: nicht nur informieren, sondern Sinn stiften, zuhören und beteiligen. So wandelt sich Kommunikation vom Nebenschauplatz zum entscheidenden Hebel. Auf diesem Weg verstehen Mitarbeitende den Wandel nicht nur, sondern tragen ihn auch mit – mit Kopf und Herz.

Quellen:
  1. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley. Grundlage der Zwei-Faktoren-Theorie (Motivatoren & Hygienefaktoren).
  2. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976, 1980). Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. Job-Characteristics-Model (Arbeitszufriedenheit durch Anforderungsvielfalt, Autonomie, Feedback etc.).
  3. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Sensemaking-Ansatz: Wie Menschen in unklaren Situationen Bedeutung schaffen.
  4. Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design. Management Science, 32(5), 554–571. Media-Richness-Theorie: Auswahl geeigneter Kommunikationskanäle.
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