Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das gilt für Teamarbeit in besonderem Maße. In diesem Beitrag erfahren Sie, was erfolgreiche Teams ausmacht und wie die Zusammenarbeit auf Dauer gelingt.
Gelingende Kooperation ist wichtig
… und das auf verschiedenen Ebenen.
Ohne sie bringen Teams keine Leistung, Unternehmen verfehlen ihre Ziele und ganze Wirtschaftssysteme funktionieren nicht.
Gute Zusammenarbeit ist auch eine wichtige Voraussetzung für individuelles Wohlbefinden und persönliche Wirksamkeit im Beruf. Der spannendste Job bringt nichts, wenn es in Sachen Kooperation knirscht.
Gute Zusammenarbeit ist das gelingende Zusammenspiel von Individuum, Team, Aufgabe und Umfeld.
Sie ist das Öl im Getriebe.
Mails, schon beginnt die erste Teams-Sitzung. Zwischendurch „pingt“ das Handy, die Tennismannschaft organisiert sich online. Gleichzeitig kommen Mails rein. Das Handy klingelt, während des Gesprächs wird die Verkehrslage gecheckt, weil gleich noch ein Termin ansteht. So geht’s weiter. Der Tag endet mit einem Podcast – zum Einschlafen.
Wahrscheinlich kommt Ihnen das bekannt vor, teils oder so ähnlich.
Gute Zusammenarbeit ist das gelingende Zusammenspiel von Individuum, Team, Aufgabe und Umfeld.
Falls Sie sich im beruflichen Umfeld belastet fühlen, oder privat vor Herausforderungen stehen, die sich auch auf Ihren Beruf auswirken, können Sie über Ihren Arbeitgeber Unterstützung von externen Experten erhalten. Die läuft über ein so genanntes EAP – die externe Mitarbeiterberatung. Sprechen Sie Ihre Personalabteilung oder Ihren Betriebsrat darauf an. Hier gibt es mehr Informationen dazu: EAP erklärt
Teamwork
Was ist die wichtigste Voraussetzung für Teamwork? Richtig, das Team. Was aber ist eigentlich ein Team?
Ein Team sind mehrere Menschen, die in Zusammenarbeit und mit geteilter Verantwortung gemeinsame Ziele erreichen wollen. Jedes Team ist die Summe seiner Teile, was bedeutet, dass die Mitglieder des Teams aufeinander angewiesen sind. Sie arbeiten eng zusammen, um ihre Fähigkeiten, Ressourcen und Erfahrungen zu kombinieren und so effektiver und effizienter zu sein. Jedes Teammitglied hat in der Regel eine bestimmte Rolle oder Verantwortlichkeit innerhalb des Teams.
Gemeinsame Werte, Normen und Regeln verbinden und leiten das Verhalten der Mitglieder innerhalb des Teams. Vielfalt fördert die Leistungsfähigkeit, Kreativität und Lösungsfindung.
Im Gegensatz dazu ist eine Gruppe (im beruflichen Kontext) eine Anzahl von Menschen, die zusammenarbeiten. Sie haben individuelle Ziele, auf die sie gemeinsam hinarbeiten, und sind verbunden durch ein gemeinsames Interesse oder gemeinsame Identitätsmerkmale, die sie zusammenbringen.
Team-Entwicklung in Phasen
Ein Team stellt man nicht einfach zusammen und – zack – funktioniert es bis zum Schluss. Ein Team durchläuft verschiedene Phasen, in denen es sich verändert und entwickelt. Dass es dabei auch mal kracht, gehört zum Prozess. Die sog. Teamuhr (Tuckman, 1965/1977) ist das bekannteste Modell der Teamentwicklung. Es beschreibt fünf unterschiedliche Phasen, die ein Team im Laufe seiner Zusammenarbeit durchläuft.
Diese Phasen beginnen bei der Gründung und Formung des Teams (Forming, Storming und Norming). Danach folgt die produktivste Phase (Performing) sowie die abschließende Auflösung des Teams (Adjourning), wenn das Team seine gemeinsamen Ziele erreicht hat.
Erfolgreiche Teams
Manche Teams funktionieren gut und sind in Summe erfolgreich. Bei anderen hingegen will sich der Teamspirit und oft genug auch der gemeinsame Erfolg nicht einstellen. Woran liegt das? Der Autor und Berater Patrick Lencioni lieferte mit den „5 Dysfunktionen eines Teams” ein einfaches Modell zur Erklärung der Gründe, die Teams erfolgreich machen bzw. sie scheitern lassen.
Fehlende Offenheit vs. Vertrauen
Viele Worte sind noch kein Zeichen für Offenheit und Vertrauen. Selbst wenn Teammitglieder häufig und intensiv miteinander reden und sogar Privates austauschen, sagt das wenig über die Funktionalität des Teams aus. Die entscheidende Frage ist: Packen die Teammitglieder in ihren Gesprächen auch die heißen Eisen an?
Gegenseitiges Vertrauen ist die Voraussetzung dafür. Es schafft die Grundlage für gemeinsames Lernen und zielgerichtetes, effizientes Handeln. Solange sich die Teammitglieder gegenseitig nicht über den Weg trauen und Angst haben, Schwächen einzugestehen, ist der Weg zu einem offenen Austausch versperrt.
Künstliche Harmonie vs. produktive Konfliktbereitschaft
Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, ohne gibt es kein Querdenken und kreative Ideen können nicht entstehen und sich durchsetzen. Um Konfliktbereitschaft aufzubauen, ist es nötig, das Bewusstsein darüber zu schärfen, wie aus Konflikten Potenziale entstehen können. Konfliktbereitschaft setzt eine gesunde Kultur des Streitens voraus. Harmonie darf nicht als Zielbild in den Köpfen verankert sein, sondern das Ringen um Entwicklung und beste Lösungen, bei denen Meinungsverschiedenheiten als unterschiedliche Positionen interpretiert werden können.
Zweideutigkeit vs. Selbstverpflichtung
Sofern alle an einem Strang ziehen, lässt sich fast jedes Ziel erreichen. Eine entscheidende Frage ist deshalb: Wie sehr fühlen sich die Teammitglieder der gemeinsamen Sache verpflichtet? Wie intensiv ist jeder Einzelne commited? Der gemeinsame Glaube und das gemeinsame Verständnis über das Ziel sind eine zentrale Größe, denn andernfalls tut jede*r einfach das, was sie oder er für richtig hält.
Niedrige Standards vs. Verantwortlichkeit
In funktionalen Teams fragen Kollegen gelegentlich bei den anderen nach, wie gut sie zurechtkommen und inwiefern alles nach Plan läuft. Das ist selbstverständlich und ein Anzeichen höherer Team-Standards. Alle fühlen sich verantwortlich, man kann auf jede*n einzelnen zählen. Das Gegenteil zeigt sich in einer Haltung von: „Ist doch die Aufgabe meines Kollegen oder meiner Kollegin. Weshalb soll ich mich einmischen?“
Dominanz von Status und Ego vs. Zielorientierung
Wenn es wichtiger ist, die eigene Stellung zu sichern, als das Unternehmensziel zu erreichen, wirkt die 5. Dysfunktion. Je klarer und eindeutiger die Ziele, desto geringer können Status und Ego wuchern. Herausragende Teamergebnisse entstehen jedoch dann, wenn die Teammitglieder ihre Egoismen hintenan stellen und sich auf das gemeinsame Ergebnis fokussieren.
Teambuilding
Erfolgreiche Teams sind kein Zufall. Die wenigsten Teams funktionieren „einfach so“. Es braucht gezielte Maßnahmen, um das Zusammenwachsen, den Teamspirit und die Zusammenarbeit im Team zu fördern und bei Schwierigkeiten gezielt gegenzusteuern.
Teamentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess zwischen Menschen.
Er beginnt mit Fragen wie:
- Wer sind die Teammitglieder (Persönlichkeitstypen)?
- Gibt es gemeinsame oder voneinander abweichende Ziele und Visionen im Team?
- Vertrauen die Mitarbeiter sich gegenseitig und ihrer Führungskraft?
- Gibt es Raum für gegenseitiges Feedback?
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Praxisteil: Wo beginnt jedes Team?
Bei Ihnen.
Denn Beziehungsgestaltung ist immer 50:50. Das heißt: Eine Hälfte guter Zusammenarbeit haben Sie selbst in der Hand. Wir können uns unsere Kolleg*innen nicht aussuchen.
Aber wir können uns aussuchen, wie wir mit ihnen umgehen.
Konflikte und schwierige Situationen sind die Zerreißproben guter Zusammenarbeit.
Hier zeigt sich, wie tragfähig die Beziehung ist.
Anregung 1: Selbstbestimmung
Was hat das mit mir zu tun?
Manchmal klappt es einfach nicht mit der Zusammenarbeit mit bestimmten Kolleg*innen. Sie bemühen sich … und trotzdem ist „der Wurm“ drin. In solchen Situationen geht die Aufmerksamkeit gerne auf die/den anderen. Wir regen uns auf, schimpfen, hadern … und ändern damit rein gar nichts. Außer vielleicht den eigenen Blutdruck.
In schwierigen Kooperationssituationen ist eine andere Strategie sinnvoller: ehrliche Selbstreflexion.
Lassen Sie den ersten Ärger raus – das ist in Ordnung. Dann treten Sie innerlich einen Schritt zurück und fragen sich: Was hat das mit mir zu tun?
Auf diese Frage gibt es immer eine Antwort, denn Sie können sicher sein, dass es in jedem Falle etwas mit Ihnen zu tun hat. Manchmal ist es allerdings nicht sehr bequem, das zuzugeben. Schließlich nervt uns beim anderen oft das, was wir an uns ablehnen. Genau hinzuschauen und den Finger in die Wunde zu legen, ist da mitunter schmerzhaft.
Weitere Fragen zur Klärung können sein:
- Was genau ist passiert? bzw.
- Was genau tut die/der andere, das mich auf die Palme bringt?
- Welches Gefühl bzw. welche Gefühle werden bei mir wach? (Ärger etwa, Ungeduld oder Neid)
- Erinnert mich diese Person an jemanden, mit der/dem ich keine guten Erfahrungen gemacht habe, oder an eine schwierige Situation?
Anregung 2: Wohlwollen
Je größer der Knopf, desto heftiger die Reaktion.
Wenn uns jemand mit ihrem/seinem Verhalten so richtig nervt, unterstellen wir gerne niedrige Beweggründe. „Die/der macht das nur, um mich zu ärgern!“, so lautet die schnelle Diagnose. Die Folge: Widerstand … Und noch mehr Ärger.
Dabei kann es – siehe Anregung 1 – einfach nur sein, dass das Gegenüber einen der berühmten „roten Knöpfe“ bei uns drückt. Je größer der Knopf, desto heftiger die Reaktion.
Mit diesen Gedanken im Hinterkopf fällt es leichter, keine böse Absicht zu unterstellen, sondern einen „guten Grund“. Und der ist grundsätzlich für die/den anderen und nicht gegen mich. Ein wichtiger Unterschied.
„Gute Gründe“ haben meistens etwas mit Bedürfnissen zu tun, die erfüllt werden wollen. So geht‘s etwa dem Kollegen, der in Meetings mit ständigem Nachfragen und Klarstellen nervt, um Kontrolle und Sicherheit.
Anregung 3: Die Perspektive wechseln (Empathie)
Im Mittelpunkt steht das Bemühen zu verstehen.
Auf Grundlage des Wohlwollens aus Anregung 2 können wir noch einen Schritt weiter gehen und versuchen – ernsthaft versuchen – die Perspektive der/des anderen einzunehmen.
Dabei geht es gar nicht darum herauszufinden, was unser Gegenüber wirklich bewegt. Vielmehr geht es um die Bewegung hin zur/zum anderen. Im Mittelpunkt steht das Bemühen zu verstehen … und das klappt auch, wenn ich grundsätzlich nicht einverstanden bin mit der Haltung oder dem Verhalten der/des anderen.
Anregung 4: „Gebrauchsanweisung“ für mich selbst
Sie selbst wissen, wie Sie gerne arbeiten, was Sie stresst oder auf die Palme bringt. Aber wissen es die anderen auch? Gedankenlesen ist auch im Zeitalter der Digitalisierung schwierig. Hinzu kommt: Manchmal verstehen wir uns auch selbst nicht so richtig.
Da hilft eine „Gebrauchsanweisung“ für Sie selbst doppelt. Sie sorgt für eigene Klarheit. Zudem hilft sie den Kolleg*innen, Sie besser zu verstehen (siehe Anregung 3). Das sorgt auch für Entspannung auf der Beziehungsebene: Der Grund für das Verhalten der/des anderen bleibt bei ihr oder ihm. Dort, wo er hingehört.
Wie sieht Ihre persönliche „Gebrauchsanweisung“ aus?
Übrigens
Mehr über die Themen „Gute Arbeit“ lesen Sie in unserem stg-Impuls. Das sind Expertentipps aus unserer Beratungspraxis, die wir unseren Kundenunternehmen und deren Mitarbeitenden regelmäßig in gelayouteter Form zur Verfügung stellen.
Möchten Sie mehr darüber erfahren? Dann wenden Sie sich bitte an Martin Reinhardt.
Artikelbild: fauxels-3184431 (Pexels)