Führen nach Corona – drei Anregungen

Der Sommer kommt, die Pandemie geht (für den Moment). Und mit der Rückkehr ins Büro fragen sich viele Führungskräfte: Weiter wie vor Corona in Sachen Führung oder braucht es etwas Neues? Und, falls ja, wie sieht dieses Neue aus? Fest steht: Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist vielerorts nicht mehr so wie vor der Pandemie. Diese Tatsache fordert Führung heraus, und entsprechend vielstimmig ist die laufende Diskussion. Eine Sensibilisierung fürs Thema Führen.

Klassisch definiert (z.B. nach Northouse, 2015) ist Führung als Prozess darauf ausgelegt, Individuen oder eine Gruppe von Individuen so zu beeinflussen, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Diese leiten sich üblicherweise aus den Zielen des Unternehmens ab. Oder soll man sagen, „sie leiteten“? War unsere Arbeitswelt schon vor Corona zunehmend „VUCA“, so wirkt die Pandemie als eine Art Katalysator für alle Facetten. Das heißt: Noch mehr Unbeständigkeit (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit („ambiguity“) stellen zusätzliche Anforderungen an Führungskräfte, an deren berufliche Selbstwahrnehmung und konkretes Handeln.

„Führen auf Distanz“ als dreifache Herausforderung

Corona hat die Arbeit und Zusammenarbeit verändert. War der Digitalisierungsschub zu Beginn der Pandemie improvisiert und oftmals holprig, so ist für viele Beschäftigte mittlerweile die vernetzte, komplett digitale oder zunehmend hybride Zusammenarbeit an der Tagesordnung. Es braucht nicht mehr unbedingt ein gemeinsames Büro, Abstimmung in Präsenz oder persönliche Nähe, damit Projekte funktionieren. Sie klappen auch, wenn Mitarbeitende hunderte von Kilometern voneinander entfernt sind und sie ihre Kolleg*innen – und Vorgesetzten – nur auf dem Bildschirm sehen. Ja, selbst, wenn Small Talk beim Mittagessen oder an der Kaffeemaschine als „sozialer Kitt“ wegfällt.

Mit der räumlichen Entfernung der Mitarbeitenden tritt Hierarchie zurück. Netzwerke, Kollaboration und Selbstorganisation verdrängen Delegation und Anweisungen. Strikte Steuerung weicht autonomem Handeln. Führung nach Corona ist lateraler und virtueller als vor der Pandemie.

„Führen auf Distanz“ – so lautet die Herausforderung. Es ist eine dreifache: Neben der räumlichen Entfernung treffen Führungskräfte unter Umständen auch auf emotionale Distanzen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen sowie unterschiedliche Erwartungen der Beschäftigten.

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(K)ein gemeinsamer Nenner

Die Pandemie war beziehungsweise ist ein singuläres Ereignis, in deren Verlauf Menschen unterschiedliche Erfahrungen, auch Grenzerfahrungen, gemacht haben. Die ungewohnten psychischen Belastungen von Homeoffice und Homeschooling – für Eltern oft beides –, Isolation und Ungewissheit, die Angst um, nahstehende Personen als Sinnbild für die Konfrontation mit der eigenen, belastenden Emotionalität – all‘ das wirkt nach! Es macht verletzlicher, oft weniger belastbar und verschiebt die Prioritäten. Eine mögliche, führungsrelevante Folge ist: Die Arbeit wird formal korrekt erledigt, emotional jedoch tritt der Job in den Hintergrund. Die Bindung ans Unternehmen sinkt. Zugleich rückt die Bedeutung der psychischen Gesundheit in den Fokus. Mental Health wird zur Führungsaufgabe.

Brücken bauen in der Führung

Auch Führungskräfte fordert die aktuelle Situation. Die Mitarbeitenden kommen mit unterschiedlichen Erwartungen zurück ins Büro. Manche wollen das „alte Normal“ vor Corona. Andere sehen die veränderte Arbeitsweise als Chance. Sie möchten sie weiterentwickeln und tun dies auch im Spiegel ihrer eigenen, persönlichen Entwicklung hin zu mehr Selbst-Verständnis und Autonomie. Hier kommt das individuelle Mindset und damit eine unterschiedliche Sicht auf die Welt zum Tragen. Die Krise fungierte als Kristallisationsphase, die latente Diskrepanzen nun immer deutlicher offenbart. Mitarbeitende sind nach der Pandemie viel weniger bereit, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Vor diesem Hintergrund ist Führungskompetenz beim Brückenbauen gefragt.

Gemeinsames Lernen

In dem Maße in dem Führung an Kontur, an festem Rahmen und klaren Regeln einbüßt, wird die Fähigkeit, kontinuierlich zu lernen, immer wichtiger. Führungskräfte sehen sich immer öfter Situationen ausgesetzt, die – der Pandemie gleich – neuartig sind. Situationen, in denen das Was und das Wie in Sachen Führung nicht auf der Hand oder im Erfahrungsschatz liegt. Diese Ungewissheit zu produktivieren, ist eine zentrale Herausforderung. In diesem Umfeld werden Führungskräfte zu Lernenden, die den Mitarbeitenden gemeinsame wie individuelle Lernerfahrungen ermöglichen.

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Führung nach Corona: Drei Anregungen

1. Führung weiter professionalisieren.

Führungskräfte sind derzeit auf verschiedenen Ebenen gefordert. Hierbei sind klassische Führungskompetenzen wie Steuerung oder Motivation ebenso gefragt wie virtuelles oder gesundes Führen. Das nötige Skillset wird immer vielfältiger, mögliche Kompetenzlücken im Gegenzug immer größer. Stärker als bislang gestaltet sich Führung als Vollzeitjob, den die beste Fachkraft in aller Regel nicht mehr nebenbei ausüben kann und für den gezielte Weiterbildung und institutionalisierte Selbstreflexion im Coaching nötig sind.

2. Psychische Gesundheit als (Selbst-)Führungsaufgabe etablieren.

Führungskräfte sind Rollenvorbilder in Sachen psychische Gesundheit. Dies gilt für die eigene ebenso wie für den Umgang mit psychisch belastenden Beschäftigten. Daneben können Führungskräfte die psychische Gesundheit der Beschäftigten durch ihr Verhalten auch direkt beeinflussen. Sie sind daher wichtigste Träger entsprechender Präventionsstrategien. Hier sind Sensibilisierung und Kompetenzaufbau in beide Richtungen gefragt: Selbstführung mit Blick auf das eigene Wohlergehen und Fürsorge für die Mitarbeitenden.

3. Virtuelles Führen systematisch nachbessern.

Vor Corona war virtuelle Führung für Teams in globalen Konzernstrukturen relevant, aber kein Alltagsphänomen. Das ist heute anders, vor allem in Jobs, die sich mittels Computer und Telefon erledigen lassen und keine unbedingte Anwesenheit am physischen Arbeitsplatz erfordern. Virtuelles Arbeiten erfordert virtuelle Führung. Diese wird allerorts praktiziert – learning by doing. Systematisch erlernte, reflektierte oder eingeübte Praxis jedoch ist sie nicht. Hier liegt enormes Potenzial, vor allem dann, wenn es gelingt, virtuelle Führung ganzheitlich zu denken als Zusammenspiel von Haltung (Mindset), Kompetenzen (Skillset) und technischer Infrastruktur (Toolset).

Quellen:

Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and Practice (6. Aufl.). Los Angeles: Sage.

https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/2021/2021_06_28_Fuehrung_im_Neuen_Normal_IAO_DGFP.pdf

https://www.saatkorn.com/studie-fuehrung-nach-corona-wird-anders/

https://www.commma.de/die-zeit-nach-corona-und-dem-homeoffice-welche-fuehrungskompetenzen-werden-zukuenftig-erwartet

https://www.rekrutierungserfolg.de/fuehrungskraefte-viele-probleme-zu-wenig-kompetenz-softgarden-studie/

https://orf.at/stories/3268763/